学校を卒業後、６０歳の定年まで正社員として休みなく働いて得られる生涯賃金は、学歴や

年齢、性差や企業規模により異なりますが、大卒の一般労働者の場合で３億円、高卒の場合

で２億６千万円（いずれも、転職しない場合で退職金は除く）となり、退職金や定年後の延長雇

用まで含めると、もっと高くなります。

　（参考資料　独立行政法人　労働政策研究・研修機構刊　ユースフル労働統計「2009」）

　企業が人ひとり採用するということは、約３億円の買い物をするのと同じことになるのです。

　賃金を体系的に考えるということは、採用した人をどのように評価して処遇に結び付け、どう

活かすかということを考えることでもあり、企業規模にかかわらず企業の発展不可欠です。

　社内規程とともに、強い組織を作っていくための、コアの部分になるのが賃金体系です。

　賃金設計は、自社の財務状況を分析し、同業他社との比較や世間相場等もろもろを考慮して

ようやく基本となる賃金テーブルを作成しても、それで終わりではありません。

　その賃金テーブルをどう活かすかが、重要なのです。

　会社側はどういう社員に育ってもらいたいか、どのような社員を評価するのかを、社員に

わかるような仕組みにしなければなりません。そして、社員に対してどう頑張ればよいのか

の目標を設定するのです。

　不公平な評価や納得のいかない昇進、昇格は組織に亀裂を生みだします。

　それを避けるためには、適正な人事評価の仕組みと評価する考課者のトレーニングが

必要になります。

　賃金体系を作るというのは、会社組織の目的ではなく手段なのです。

　まず、社内にプロジェクトチームを立ち上げます。

　コンサルタントは賃金設計の手法は知っていても、どのような中身にすればよいかと

いう情報を知っているわけではありません。

　経営者、社員、コンサルタントが協力する必要があります。

　一番に現状分析ですが、給与規程や退職金規程、旅費規程その他諸規定の状況を検討

し、必要な規程を整備します。

　そして、組織表を基に職務ごとの業務内容を洗い出し、職務分掌規程や職務権限規程を

作成して、今までぼんやりとしていた自社の組織を目に見える形で明確にします。　

　一方で社員の年収の実態を調査して年齢、入社年度等を記載した個人別の資料を作成し

ていきます。

　会社の売り上げや利益を分析して、モデルケースの適正賃金を作成し基本給と手当の

バランスや職種間の違いをどうするか、現状の支払額をどう調整するかを話し合って

いきます。

　平行して退職金や賞与についても検討します。

　以上は、賃金設計をする上でのプロセスのほんの一部をご紹介しただけですが、こうして、

さまざまなプロセスを経て、賃金体系とそれに連動した評価制度を作りあげます。

　最後に社員に納得のいくように、変更の理由や変更点を時間をかけて充分に説明し、

適正な運用がなされるように考課者への教育をしながら、強い組織づくりのために

賃金体系を活用していくのです。